EuroEkonóm.sk
Moderní koncepce marketingu pro mezinárodní trhy vychází z potřeb, přání, resp. problémů zákazníků doma i v zahraničí. Tyto potřeby se zjišťují pomocí odpovídajícího mezinárodního průzkumu trhu. Pokud podnik na různých trzích jednotlivých zemí identifikuje vždy odlišné lokální potřeby, resp. přání a řeší je pomocí marketingového programu, který se pro každou zemi liší, uplatňuje tzv. multinacionální marketing. Pokud podnik naopak hledá po celém světě zákazníky s porovnatelnými nebo totožnými přáními, resp. potřebami a zásobuje tyto skupiny odběratelů pomocí jediného mezinárodního standardizovaného marketingového programu, rozhoduje se pro tzv. globální marketingovou koncepci.
Marketingové strategie
Podnikatelských a marketingových cílů můžeme dosáhnout pouze pomocí odpovídajících marketingových nástrojů, resp. marketingových strategií. K systematizaci těchto strategií používáme trojčlenné členění do tří oblastí, z nichž každá odpovídá za vlastní dílčí výkon na daném trhu. Trojčlenné členění spojuje produktovou, kontraktační a cenovou strategii do jedné oblasti, pokud odběratel při různých nabídkách porovnává ceny a výkony. Marketingový výkon se pak skládá z výsledků tří hlavních dílčích strategií:
1. mezinárodní nabídková strategie se svými prvky produktové a kontraktační strategie (včetně cenové strategie), vypracovaná pro vybrané trhy jednotlivých zemí
2. mezinárodní distribuční strategie se svými prvky odbytové a logistické marketingové strategie zajišťuje prezentaci výrobků, a tím i jejich dostupnost na jednotlivých trzích zemí
3. mezinárodní komunikační strategie se svými prvky průzkumu se postará o správný tržní profil výrobků a podniku v dané cílové zemi a seznamuje odběratele s výrobkem a podnikem.
Intenzita, s jakou lze jednotlivé marketingové strategie v budoucnu uplatnit na jednotlivých trzích, je podstatně determinována potenciálem podniku. Působení marketingových nástrojů již uplatněných na jednotlivých trzích je do značné míry určováno určitými parametry faktorů prostředí v zemi podniku a v cílové zemi.
Strategické a taktické prvky
Strategické nástroje mají pro tržní politiku v dané zemi spíše dlouhodobý až střednědobý charakter, a proto by měly být důležitou součástí mezinárodního strategického plánování.
Taktické nástroje se svým spíše střednědobým až krátkodobým charakterem by se naopak měly plánovat především ve fázi přípravy operativního plánování pro jednotlivé trhy zemí.
Toto rozdělení na strategické a taktické marketingové nástroje zároveň uspořádává celý marketingový proces, neboť strategickým nástrojům přiřazuje vyšší stupeň, a tím i prioritu v hierarchii plánování.
Východiska marketingové strategie
Mezi strategickým vedením podniku a oblastí mezinárodního marketingu existuje úzké propojení. Východiska a úkoly globálních cílů vztahujících se k jednotlivým zemím a výrobkům představují jednoznačné plánovací úkoly pro tvorbu jednotlivých marketingových strategií pro jednotlivé trhy a oblasti výrobků. Marketingové oddělení zajišťuje pomocí různých analýz a prognóz podniku a jeho prostředí údaje potřebné pro mezinárodní strategické plánování.
Výsledky procesu strategického vedení podniku, vycházející z údajů průzkumu trhu, ovlivňují výběr tržních segmentů, pro které se následně zpracovávají marketingové programy.
Úkoly ze strategického podnikového plánování jako východiska omezují možnosti kreativního hledání nejvhodnějších strategií k dosažení globálních cílů na trzích jednotlivých zemí.
Nástroje analýzy pro tvorbu strategických alternativ
Tvorba nejlepších obchodních strategií v mezinárodním marketingu vychází z uvedených základních směrů a úkolů v oblasti mezinárodního vedení podniku. Hledání optimálních strategií vychází také z výsledků různých analýz a prognóz, především z analýzy výběru trhu a tržních segmentů.
Z praktického hlediska se při výběru nejvhodnějších variant v procesu strategického marketingového plánování osvědčily:
ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK V ZEMI
Vychází z příslušných analýz země a výrobku. Zdroje podniku se vždy vyhodnocují pro jednotlivé trhy zemí ve srovnání s nejdůležitějšími konkurenty. Analýza by se měla vztahovat na všechny oblasti marketingových nástrojů.
Obrázek představuje model profilu silných a slabých stránek vztahující se k určitému trhu v určité zemi a k určitému výrobku. Model prostřednictvím jednotlivých faktorů znázorňuje různé slabé stránky podniku v různých oblastech marketingových nástrojů. Odstranění slabých stránek a posílení silných stránek jsou opěrnými body plánovacího procesu v nejbližším období. Pro podnik s více výrobky se podle toho vytvoří několik podobných profilů, a to samostatně pro každou skupinu výrobků, resp. pro každý trh.
PROFIL TRŽNÍ STRUKTURY
Vychází z analýzy strategických mezer. Strategická mezera = rozdíl mezi hypotetickým běžným vývojem, jehož by bylo dosaženo, pokud by nebyly realizovány žádné dodatečné aktivity, a cíli stanovenými pro plánovací období. Hypotetický vývoj podniku se přebírá z podnikové analýzy.
Zpracování profilu tržních struktur (jako doplnění globálních cílových mezer) pro nejdůležitější trhy se doporučuje podnikům, které působí v mnoha zemích a mají více skupin výrobků.
Východiskem je objem trhu v odvětví podniku na vybraných trzích, vyjádřený v jednotkách množství a hodnoty. Analýza příčin určuje, z jakých důvodů nebyly v minulosti splněny stanovené cíle nebo za jakých předpokladů lze takových cílů dosáhnout v budoucnu. Analýza příčin ukazuje, že na každém trhu jednotlivých zemí existuje řada strategických mezer, které brání dosažení cílů. Rozlišujeme externí a interní mezery podniku.
Příčiny, proč se dané mezery v různých zemích liší, jsou různé. Nejprve uvedeme externí příčiny.
Intenzita potřeb se při odbytu investičního zboží liší i v samotných zemích s porovnatelnou úrovní hospodářského vývoje, protože příčinou mohou být různorodé výrobní procesy a výrobní materiály.
Mezera na straně odběratelů u vlastních výrobků vychází z toho, že potenciální odběratelé navzdory existující kupní síle nakupují málo, nebo vůbec.
Konkurenční mezera se v různých zemích liší proto, že vlastní podnik na jednotlivých trzích buď naráží pokaždé na jiné lokální spotřebitele, nebo si sami mezinárodně působící konkurenti vybudovali na jednotlivých trzích různou konkurenční pozici.
Konkurenční pozici na daném trhu do značné míry určují také interní mezery podniku.
Mezera výrobku se na různých trzích liší proto, že výrobky podniku jsou pro jednotlivé trhy různě vhodné.
Mezera v implementaci vychází z toho, že si podnik chce zajistit prezentaci na jednotlivých trzích prostřednictvím různých implementačních strategií.
Mezery v odbytu se v různých zemích liší už proto, že se nejprve využívají různé distribuční cesty a následně se při dané struktuře distribučních prostředků realizují vždy různé distribuční stupně.
Zahrnujeme sem také komunikační mezery, protože dosud nebylo možné vybudovat image podniku nebo výrobku pro dosažení marketingového cíle ani dosáhnout požadované míry prezentace vlastního podniku a jeho nabídkového programu.
Vyhodnocení existujících strategických mezer se přitom provádí pouze na základě subjektivních zkušeností a hodnocení odborníků v rámci vlastního podniku. Podstatným nedostatkem analýzy je však její omezení na jedno tržní pole na jednom trhu v dané zemi.
PORTFOLIO ANALÝZA
Umožňuje současně zachytit všechny obchodní aktivity mezinárodního podnikání. Z portfolia příležitostí a cílů nelze vyvodit závěry o konkrétní marketingové strategii potřebné k dosažení cíle. Podnik přesto získá dva poznatky pro strategické marketingové rozhodování:
• lze odvodit jasné tendence ohledně směru a intenzity marketingové strategie potřebné pro jednotlivé výrobky, skupiny výrobků a jednotlivé trhy
• intenzitu a směr uplatnění strategie lze v plánovacím období diferencovat podle vztahu k nejdůležitějším konkurentům
Tvorba marketingových strategií
Zpracování jednotlivých strategií v rámci vytváření celkové marketingově-strategické struktury v oblasti mezinárodního marketingu probíhá vždy podle stejných kroků. Účelně se začíná vypracováním úkolů, které lze odvodit z dosavadních fází mezinárodního podnikového plánování; tyto úkoly se doplní o specifické marketingové cíle. Následně se úvaha uzavře možnými alternativami v oblasti marketingu a objasní se determinanty daného rozhodování, aby bylo možné pomocí odpovídajících nástrojů stanovit nejlepší možnou variantu strategie. Tyto varianty by měly mít takovou vlastnost, že při stejném podnikatelském a marketingovém potenciálu umožní dosáhnout vyšší míry naplnění samotného podnikatelského cíle.
